它是全世界單一品牌銷售量最大的啤酒生產商、中國最大的零售商、中國最大的城市燃氣運營商;它是紅色“希望小鎮”的締造者,萬科集團的最大股東;在2013年世界500強企業中它名列187位,汽車貸款並連續9年獲評國務院國資委考核最高等級A級……
  從2001年到2013年,華潤集團資產總額、營業收入、利潤總額分別增長了固態硬碟20倍、17倍和25倍,成功闖出了一條國有企業的市場化之路。
  管理國關鍵字行銷企最好的辦法是上市
  新年伊始,華潤雪花啤酒宣佈正式托管茅臺酒廠啤酒有限責任公司,投入2.7億元對企業進行重組;一周後,這家連續虧損10多年、最高年產量不足4萬噸的企業迅速投產。根據華潤的計劃,褐藻醣膠這家企業將在5年內形成年產40萬噸啤酒的規模。
  這隻是華潤新一年投資擴張的冰山一角固態硬碟原理。近幾年來,華潤每年用於併購重組的支出都超過1000億元。華潤集團董事長宋林說,利用資本市場籌集發展資金,不斷兼併收購實現行業整合,是華潤快速“做大”的一個秘訣。
  經過多年探索,華潤集團通過上市融資、註資孵化等方式發展實業,逐步形成了多元控股型公司的管理架構和產業設計。集團公司直接管理7大戰略業務單元——華潤創業、華潤電力、華潤置地、華潤燃氣、華潤水泥、華潤醫葯和華潤金融控股,它們再分別管理著15家一級利潤中心。
  華潤集團總會計師魏斌說,資本運作只是手段,華潤的戰略目標是發展實體經濟。華潤先後提出“做行業而非僅做業務”“微笑曲線”投資原則等,所有併購活動都圍繞能否形成行業領導地位來考慮。通過兼併重組,快速切入,企業市場份額不斷擴大。
  目前,併購重組已成為華潤集團發展的常態。宋林認為,產融結合是最理想的商業模式,企業許多內部資源可以通過金融紐帶實現價值放大。
  此外,在華潤看來,經營的企業都是可以拿來賣掉的。有進有出,才可以從整體上實現股東資本回報率的穩定和增長。宋林說,我們評測業務模式是否正確,最重要的就是看股東資本回報率。目前,華潤集團股東資本回報率在15%左右,且不斷提升。
  華潤1992年就在香港上市,是第一家進軍資本市場的中資企業,目前在香港有5家上市公司。近些年,華潤發展資金主要來自資本市場;在企業做大後,華潤又將這些優質資產上市,獲得資本溢價,從而形成資本市場與實體經濟的良性互動。
  宋林認為,發展混合所有制經濟應讓國企上市。上市後,在國家監管之外又增加了萬千股民、投資機構的監督,有利於國企內部治理結構的完善。
  “去行政化”的關鍵是用人市場化
  既當高官又拿高薪,是公眾對國企詬病最多的問題之一。華潤集團戰略規劃部總經理陳鷹表示,“去行政化”的關鍵是解決用人機制的市場化問題,甚至是革一把手的命。
  華潤集團副總經理兼人力資源總監杜文民透露,華潤對人才的戰略評價包括業績評價、發展評價、晉升評價。人才被當做企業可持續增長的原動力來抓,尤其重視各層級一把手的培養。在薪酬激勵方面,華潤雖然採用市場化標準,對業績好的有獎勵,業績不好的有懲罰,但總體薪酬標準並不高,基本對標行業最高水準的75%。在物質激勵之餘,關鍵是用事業引領人。
  2011年10月由華潤集團戰略規劃部總經理位置調任華潤醫療CEO的張海鵬,在進入華潤完成職業轉型前,曾在麥肯錫工作,6年時間成為全球合伙人。他的另一個身份——作家馮唐可能為更多的人所熟知。據其透露,在不到兩年的時間里,華潤通過併購已有5家運營醫院,還有5家在建醫院,合計萬張病床,建成後將在中國實現最大運營規模。
  張海鵬笑言,當初從外企到華潤,想的是薪酬減半的同時工作量也能減半,沒想到只實現了前者。在傳統國企,很難想象一個空降的經理人能成為集團核心職能部門的一把手。發展順利的張海鵬,還從咨詢公司和投行先後吸引了十多位職業經理人,為企業帶來具有國際化視野的新鮮血液。
  宋林說,華潤的用人堅持業績導向,很早就實現了“幹部能上能下、人才能進能出、工資能高能低”。幹部的選拔任用根據每年的測評結果,“提拔一批、交流一批、調整一批、淘汰一批”。近年來,華潤至少有4名一級公司高管正職因業績連續幾年不達標被免職。2008年以來,集團直管領導人員被免職調整的有55人。
  JP摩根董事總經理、中國區首席執行官方方非常推崇華潤的人才培養和激勵計劃。他認為,股權激勵機制是吸引人才、留住人才的關鍵,人才培訓以及有計劃的輪崗,則是讓公司永葆活力的重要因素。“歸根結底,是要對人才進行市場化管理。”
  靠市場競爭才能走得更遠
  對於很多國有企業來說,政府資源和行業壟斷是其重要的市場優勢。而對於多年在香港商業環境中打拼,近年來逐漸轉戰內地的華潤來說,其主營業務都是市場充分競爭的民生領域。
  宋林說,我不認為壟斷企業能走多遠。他認為,無論國企還是民營企業,企業家都應該有遠大理想。所以,華潤一直在內部強調,企業的生存不能靠政府,不能靠壟斷,要靠自己的核心競爭力,華潤的文化觀念是重商而不是重官。
  十年前,萬家超市被華潤從萬科手上作為非主業剝離出來,如今通過業務拓展和管理整合,華潤萬家已穩居中國零售市場規模第一,市場估值達1170億元;曾經瀕臨破產的三九藥業,被華潤重組五年後,市值增長50%,利潤增至原來的3倍多。
  “在老國企體制下,一幫人經常會為了完成多少指標而討價還價,有時候明明業績能增長20%,為了預防意外,報指標時可能會報15%,然後再按照領導要求漲到18%,皆大歡喜。”華潤三九總裁宋清說,“華潤從來不在數字上提要求,而是明確一年要做哪幾件事。事實上,方向明確了,事情做好了,指標自然也就完成了。”
  在諸多行業,華潤都形成了競爭優勢和領先地位。雪花啤酒、華潤萬家超市、萬象城、怡寶水、三九藥業、東阿阿膠、萬科地產......這些享譽全國的知名品牌,其持有者或者大股東均為華潤集團。
  中國企業研究院首席研究員李錦說:“華潤所有業務均處於競爭性領域,它以優異的業績表現,回答了市場經濟下國有企業怎樣搞好的問題。”
  匯豐環球銀行香港及大中華區主管劉哲寧評價說,在香港資本市場眼中,華潤是一個為股東賺錢能力非常強的企業,“華潤在中國企業里是管理理念跟國際最接近的,同時又非常瞭解中國的市場需求,是將二者融合得最好的。其對於資本市場運作的熟悉程度以及對市場判斷的精明之處,讓很多香港商界人士佩服。(全文轉自《半月談》)
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     (原標題:華潤軌跡:國企市場化改革的樣本解讀)
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